어제 경향신문이 인터넷에 올린 일요일 인터뷰 전문 중에 오해 소지가 큰 부분이 눈에 띈다. 추가 설명이 필요할 것 같다.
우선 우리 회사는 집단지도체제다. 나와 네 부사장, 그리고 한분의 상임 고문이 팀으로서 공동 경영한다. 이분들은 다른 증권사의 사장으로 일해도 자격이 충분한 분들이다. 나는 이 팀을 만드는데 제일 공을 들였다. 재무 성과가 나도 대부분은 이 분들 덕분이다.
재무적 성과에 대해 다음과 같이 실렸다.
“IB 부분이 제가 오기 전에 1년에 250억 장사했습니다. 그런데 제가 들어오고 나서 450~500억 정도 됐죠. 트레이딩은 300~400억정도 벌어들이고 있습니다. 요즘 들어 중국 시장이 좀 주춤해서 문제지만, 상반기엔 500억 정도였고요. 리테일부문은 제가 올 때 500~600억 정도 적자였습니다. 작년은 과당매매 금지해서 300억 줄었고. 올해는 장이 좀 좋아서 150억 정도 적자로 돌아섰습니다. 여전히 적자이긴 합니다. “
여기서 IB 사업부의 실적은 순영업수익을 말하는 것이다. 즉 자금 비용을 뺀 순매출이 250억에서 450~500억으로 성장했다는 뜻이다. 비용은 거의 늘지 않았다. 당연한 얘기이지만 이것은 오희열부사장과 그의 동료들이 이룬 성과다. 내가 한 것은 거의 없다.
이에 반해 트레이딩에서 과거에는 연간 300~400억 벌고 있었는데 올해에는 상반기에만 500억 벌었다는 뜻은 순영업수익이 아니라 세전 순이익이 그렇다는 뜻이다. 순영업수익은 더 크다. 이 역시 별다른 비용 증가 없이 이룬 성과다. 이는 작년 여름에 합류한 정해근 부사장과 그의 동료들이 이룬 것으로 내 공은 거의 없다.
마지막으로 리테일은 부임 당시 1,000명이 일했는데 연간 600억 적자를 내고 있었다. 직원 한명 당 평균 연봉이 7,000만원인데 반해 적자는 인당 6,000만원이었던 것이다. 비용의 대부분이 이래저래 직원 수와 연동 되어 있으므로 직원 수를 줄이지 않고 버틸 수가 없었다.
나는 당시 우리 회사를 배에 비유하면서 갑판에는 큰 불이 났고, 밑으로는 여러 구멍으로 물이 샌다고 했다. 리테일의 대형 적자가 갑판의 큰 불이었다. 과다하게 높았던 판매관리비와 비효율적이고 불투명한 성과관리 체제가 바로 물이 새는 구멍에 해당한다.
예를 들어 장비와 서비스 비용 및 인건비를 포함한 전체 IT 비용을 계산해보니 연간 약 500억을 쓰고 있었다. 총 판매관리비 (2,200억원)의 23%에 해당했다. 다른 증권 회사는 이것이 보통 10% ~ 13% 정도 된다. 우리금융 IT 자회사인 우리 FIS 전 사장인 권숙교고문을 포함한 핵심 간부 세 분을 영입해서 품질을 획기적으로 개선하면서도 동시에 비용을 연간 300억 수준으로 낮추기 위해 지난 2년간 노력해왔다.
리테일은 여전히 적자로서 올해는 200억을 넘기지 않으려고 올해 초에 합류한 권용관 부사장과 다른 임직원들이 노력 중이다.우선 과당매매를 막으면서 작년만 해도 연간 오프라인 주식 수수료 수익이 300억원 감소했다. 2년 전에 시작할 때 이미 알고 시작한 일이다. 올해는 더 줄었을 것이다. 자산도 약 2조 줄었다.
그러나 증권사 고객 자산 중에는 외형적인 실적을 위해 대주주가 소유한 주식을 유치한 것들이 많다. 숫자를 맞추기 위해 초저가 수수료 할인을 약속하고 유치한 고객 자산도 많다. 무수익성 자산들이 많다.
작년부터 지점의 성과 평가를 목표 대비 달성도가 아니라 수익 대비 비용율(Cost-Income Ratio)의 상대적 순위로 매기기 시작했다. 더 이상 무의미한 자산을 갖고 있을 이유가 없어졌다.
과당매매를 금지했고, 주식형 펀드와 채권형 펀드의 인정 수익을 선취 수수료가 아니라 자산 규모에 동일한 인정 수익률을 적용하니 펀드를 자주 갈아타게 유인을 한다고 해서 실적으로 인정하는 수익이 늘지도 않는다.
즉 우리의 리테일 수익은 고객 보호를 하면서도 번 돈이다. 자산이 줄어도 수익만 늘면 된다. 이제는 모두 떳떳한 돈이니까.
종합하면, 낭비요소를 줄이고, 비용증가 없이 수익은 늘려 이익을 증대시키는 중인데 리테일은 여전히 구조 개혁 중이다.
우선 우리 회사는 집단지도체제다. 나와 네 부사장, 그리고 한분의 상임 고문이 팀으로서 공동 경영한다. 이분들은 다른 증권사의 사장으로 일해도 자격이 충분한 분들이다. 나는 이 팀을 만드는데 제일 공을 들였다. 재무 성과가 나도 대부분은 이 분들 덕분이다.
재무적 성과에 대해 다음과 같이 실렸다.
“IB 부분이 제가 오기 전에 1년에 250억 장사했습니다. 그런데 제가 들어오고 나서 450~500억 정도 됐죠. 트레이딩은 300~400억정도 벌어들이고 있습니다. 요즘 들어 중국 시장이 좀 주춤해서 문제지만, 상반기엔 500억 정도였고요. 리테일부문은 제가 올 때 500~600억 정도 적자였습니다. 작년은 과당매매 금지해서 300억 줄었고. 올해는 장이 좀 좋아서 150억 정도 적자로 돌아섰습니다. 여전히 적자이긴 합니다. “
여기서 IB 사업부의 실적은 순영업수익을 말하는 것이다. 즉 자금 비용을 뺀 순매출이 250억에서 450~500억으로 성장했다는 뜻이다. 비용은 거의 늘지 않았다. 당연한 얘기이지만 이것은 오희열부사장과 그의 동료들이 이룬 성과다. 내가 한 것은 거의 없다.
이에 반해 트레이딩에서 과거에는 연간 300~400억 벌고 있었는데 올해에는 상반기에만 500억 벌었다는 뜻은 순영업수익이 아니라 세전 순이익이 그렇다는 뜻이다. 순영업수익은 더 크다. 이 역시 별다른 비용 증가 없이 이룬 성과다. 이는 작년 여름에 합류한 정해근 부사장과 그의 동료들이 이룬 것으로 내 공은 거의 없다.
마지막으로 리테일은 부임 당시 1,000명이 일했는데 연간 600억 적자를 내고 있었다. 직원 한명 당 평균 연봉이 7,000만원인데 반해 적자는 인당 6,000만원이었던 것이다. 비용의 대부분이 이래저래 직원 수와 연동 되어 있으므로 직원 수를 줄이지 않고 버틸 수가 없었다.
나는 당시 우리 회사를 배에 비유하면서 갑판에는 큰 불이 났고, 밑으로는 여러 구멍으로 물이 샌다고 했다. 리테일의 대형 적자가 갑판의 큰 불이었다. 과다하게 높았던 판매관리비와 비효율적이고 불투명한 성과관리 체제가 바로 물이 새는 구멍에 해당한다.
예를 들어 장비와 서비스 비용 및 인건비를 포함한 전체 IT 비용을 계산해보니 연간 약 500억을 쓰고 있었다. 총 판매관리비 (2,200억원)의 23%에 해당했다. 다른 증권 회사는 이것이 보통 10% ~ 13% 정도 된다. 우리금융 IT 자회사인 우리 FIS 전 사장인 권숙교고문을 포함한 핵심 간부 세 분을 영입해서 품질을 획기적으로 개선하면서도 동시에 비용을 연간 300억 수준으로 낮추기 위해 지난 2년간 노력해왔다.
리테일은 여전히 적자로서 올해는 200억을 넘기지 않으려고 올해 초에 합류한 권용관 부사장과 다른 임직원들이 노력 중이다.우선 과당매매를 막으면서 작년만 해도 연간 오프라인 주식 수수료 수익이 300억원 감소했다. 2년 전에 시작할 때 이미 알고 시작한 일이다. 올해는 더 줄었을 것이다. 자산도 약 2조 줄었다.
그러나 증권사 고객 자산 중에는 외형적인 실적을 위해 대주주가 소유한 주식을 유치한 것들이 많다. 숫자를 맞추기 위해 초저가 수수료 할인을 약속하고 유치한 고객 자산도 많다. 무수익성 자산들이 많다.
작년부터 지점의 성과 평가를 목표 대비 달성도가 아니라 수익 대비 비용율(Cost-Income Ratio)의 상대적 순위로 매기기 시작했다. 더 이상 무의미한 자산을 갖고 있을 이유가 없어졌다.
과당매매를 금지했고, 주식형 펀드와 채권형 펀드의 인정 수익을 선취 수수료가 아니라 자산 규모에 동일한 인정 수익률을 적용하니 펀드를 자주 갈아타게 유인을 한다고 해서 실적으로 인정하는 수익이 늘지도 않는다.
즉 우리의 리테일 수익은 고객 보호를 하면서도 번 돈이다. 자산이 줄어도 수익만 늘면 된다. 이제는 모두 떳떳한 돈이니까.
종합하면, 낭비요소를 줄이고, 비용증가 없이 수익은 늘려 이익을 증대시키는 중인데 리테일은 여전히 구조 개혁 중이다.
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